HR研究网

 找回密码
 注册
查看: 1563|回复: 0

巨人集团的兴衰

  [复制链接]
发表于 2011-5-31 02:25:34 | 显示全部楼层 |阅读模式
引子

巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,为商界提供了避免类似个案再次重演的样板,为许多研究和学习提供了现实活生生的案例。

在过去几年里,对巨人集团的成败有着各种各样的分析、论道,说不清多少原因和道理,如有的归结于决策失误、有的说是管理失误、还有的说是个人问题,更加地是许多咨询机构、研究机构定位于他们所在的业务多元化问题等等,也有许多商界努力去避免类似情况的重演,可遗憾的是,商界仍有许多步入后尘,如爱多、飞龙、秦池、三株------

而且,无论是商界、还是研究或学习的人们,多数无不感叹出这样的结论:中国的企业呀,你为何能辉煌一时,而不能光耀一阵呢?还有的是说,中国的企业为何不能过5年的坎,甚至10年的坎呢?

如今,我们也看到,有的企业,采用了巨人类似的决策、战术、多员化,有的越发展越壮大,有的也快速的走向了的巨人“坟墓”,这是为何呢?

如今,原巨人集团创始人史玉柱先生,不仅还清了巨人集团原先所欠的债务,而且成为年创利2亿多元的业绩的上海健特股份有限公司总裁,在生物工程领域赫赫有名的知名企业家,曾何如此呢?可以这样说,失败和成功如同硬币的两面一样,只是一个在正面,一个在反面。

看样子,我们要是站在现今的角度,去分析巨人集团的成败,应该说也是能看得比较清楚的,从不同的角度进行归因,诸如决策问题、战术问题、多元化问题、流程链问题、甚至大环境问题,也都不能说谁对谁错。但是,要是我们站在巨人集团本身来分析其成败,确实是件相当不容易的事情,但我们也许能找到为商界借鉴和参考的经验。

巨人集团背景分析

巨人集团的创始人史玉柱先生,毕业于浙江大学数学系,学士学位,深圳大学软科学管理系,硕士学位,有着相当专业背景,敢于在那时辞去公职单干创业,是件很不容易的决定,甚至是个人决策,这也很明显地体现出他有着过人的胆识、能力和雄心,2年的业绩能完全的证明这一点,3年的失败决策也无不体现出个人的胆识和雄心,到今他的业绩,也无不体现出个人在这些方面的特征。

很显然,史他个人的这种性格特征,既可以说是巨人集团曾经辉煌的原因之一,也可以说是巨人集团失败的原因之一。所以说,把握一定度的这样个性特征,是企业保持持续成功的原因之一,毕竟企业所有的重大行为,如生存的、发展的、方向的等等,都离不开这样特征转化为行动的支持。可以说,几乎所有成功的企业家都具备这样的特征。

同样,光只有这样性格特征,是无法保证企业的成功的,巨人集团最后的失败也可体现这一点。

企业要成功,要因之一的是,要有满足市场和客户需要的东西(即产品和服务),这样就有客户来购买你产品和服务,客户的现金就成为你的现金,就有生存和发展的基石——现金流和利润,来帮助你来成长和发展,也就是过去常说碰巧下的大好机会、或者良好机遇、或者不错大环境的产销对路,在当时不存在满足市场和客户的需要的企业内在经营观念,处于产品观念和推销时代。

89年,当时处于计划和经济混合的环境下,市场和客户的需求满足处于“相当饥饿”时代,也就是现在常说求大于供的时代,处于卖者时代,处于买者信息相当不对称的时代,尤其是当时一些所谓的有一定相当技术含量的产品和服务。在当时,敢于投入市场的企业,抓住了相当的机会,几乎都成功了,一时间出现了很多的“富翁”,也就是人们常说的“爆发富”,称发财或发迹(随后过几年就销声匿迹了),史就是这样的其中一个,加上他的雄心和能力,带来了极大的影响。

89年,史他敢于冒险,很有胆识,承包了深圳科技工贸公司电脑部,并利用买者信息不对称大着市场广告,很快就取得了成功,也为创业巨人集团奠定了基础。

随后91年,他创业珠海巨人新技术公司,继续借用信息不对称的环境,大肆利用广而告之的广告和推销,利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境,不断地推出新产品,到93年,巨人就很快成长起来成为“巨人”企业,年销售额近5亿元,引起了国家领导的关注和重视,随后史就成为所谓的中国改革的风云人物。

巨人成功分析

实际上,要说巨人的成功,是偶然中的必然,必然中的偶然,说得严重点,可以说8分的市场环境,2分的企业能力(巨人的企业可以说是企业者的个人能力)。如今,假如放到现在,2分的企业能力要想在信息平衡、市场竞争的环境下取得成功是可想而知,也是93年后巨人走向失败的原因之一。

如果用现在的8:2原则来说的话,20%的企业能力决定着80%的市场环境。很明显,曾经辉煌的巨人在大好市场环境的,用2分的企业能力是完全能取得成功的,事实也是如此,毕竟顺着河水不用船桨,船照样可以前进,若在加以船夫的顺应的方向和使用全身的力,为何不能如此到达彼岸。可是在93年后,温顺的市场环境来了180度大转弯,在用2分的企业能力的“手”如何能扭动粗如腰的市场环境这个“腿”呢?不失败也脱一层皮呀!

之所以说巨人仅有2分的企业能力,是因为企业所有重要行为或关键行为都来自于史他个人的独自能力,毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现,可缺乏经营企业、市场化、扩张非专业领域、多元化等等方面的能力,是相当不足,在市场环境好的时候会没有什么问题,可一到市场环境不良的时候,问题就会成堆的出现,随之是救火行为不断产生,导致一层一层的雪上加霜,这样就走向了失败。

企业能力,首当其冲的是市场能力,也就是提供满足客户和市场需求的能力,预测市场环境变动的能力,为企业生存和发展明确方向,随之是管理能力,如何快速的提供优质的产品和服务满足客户的需求,如何高效的管理企业/如何用有限的管理能力这个“嘴”吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个“食物”来强壮企业这个“身体”呢等等?随后规避风险和核心竞争的能力,如何实现专业核心领域的扩张实现合理多元化?如何建立保持企业持续成长符合市场的核心能力?如何保持企业“强壮的身躯”来顶住外部环境的不良“攻击”呢等等。

还有,企业这个能力,不应仅仅是企业家个人的能力,应汲取内部所有资源尤其人力资源的能力,还可吸取外部资源如咨询机构、合作伙伴等提供的资讯能力,这样的能力才是企业能力的全面反映。

之所以市场环境这个“腿”,当市场环境好的时候,就会自动,然而当陷入“泥塘”会变大,对于企业来讲,带来的问题是可想而知,很多企业就这样大浪滔沙被淹没了,剩下来的就是企业能力相当强的企业和新生的企业。

巨人走向没落分析

辉煌一时的巨人,不过5年的巨人,正是最得意的,碰到了市场环境这个“拦路虎”:

93年中国电脑业遇到“外敌入侵略”——COM-PAQ、HP、AST、IBM“围剿”中国市场,,使得从卖方角度来看,出现了市场竞争,同时买者有相对的选择性、判断性、比较性,加上巨人与市场竞争的对手无论从产品、服务、管理等各方面相对有些不足,必然导致巨人以发家为夜的业务领域受到重创。

为了规避成长的风险,寻求新的支柱点,采取了一系列的救火的行为,由于缺乏企业能力尤其是市场能力、管理能力、规避能力、核心竞争能力,必然导致雪上加霜的企业经营状况。

曾经依靠胆识和雄心加上一定能力成长起来的巨人,也是因为巨人这个个性,走出了第一步的险棋:超出自己能力十几倍的投资巨人大厦,几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦,这个过程几乎是筹资的过程——卖楼花、贷款、自由资金,而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持,结果就开始可想而知,当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏,后果就更加可想而知。

有的后来说,巨人应该早采取银行贷款,说不一定能成长发展起来。我想说,结果也会如过去一样,走向危险,毕竟企业能力的有限性决定了,一口吃不胖呀!而且很是幸运的是,银行没有完全陷入进去,否则是相当危险和后果严重的。

随后走向悬崖的第二步险棋:错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业,多险,缺乏明显的市场化能力,缺乏对市场环境和过去成功的认识,毕竟一业务领域,要获得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。任何一项业务,若要成功,都会或长或短经过生命周期,只是我们尽量压缩投入、衰退期,延长成长、成熟期,获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一步加重了巨人的危险呀。

随后走起了第三步险棋:突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何使企业更具有生命力,就是如何获得更多的利润。管理的进步和升级,是需要基础的,毕竟管理中人的成分用8:2原则来讲,人占了80%呀,人,是动态的人,针对人的管理变革,管理基础系统不能少,缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行,风险是巨大的,要么走向成功,要么走向失败。

接着继续采取一系列的险棋把巨人逼向悬崖掉进了深渊。如94年的旅游工程、保健品、巨人总部大楼的巨资投资,销售管理的大变路等等,无疑在财务上雪上加霜,在管理上力不所及,在现金和利润获取的周期加长,巨人靠什么能生存下来呢?

还有的是,缺乏市场能力的“三大战役”的促销,毕竟市场需求的容量是有周期的释放,并且是存在一定的分散性的。这样的战役,是需要巨资的,而且这种产品观念和推销观念的内在动机,在市场环境不错的状况下,是能取得一定的效果,但是,当在不良的市场环境下,在市场竞争的环境下,风险是巨大的,失败是很有可能的。当时正处于市场竞争的环境下,销售的效果就是相当不好,而且过去的险棋一起想病痛不堪的企业砸来,这样的运行就越来越困难了,随之巨人就走向的死亡。

巨人的兴衰在于市场环境和企业能力。当市场环境好的情况下,加上企业能力的经营,就走向成功了,巨人也是如此。同样,当市场环境不好的情况,虚弱的企业能力下的经营,走向失败就很正常了,巨人、飞龙等也是如此。

对于一个企业,一两个非致命的战略或决策失误并不一定会带来企业的失败,但是一而再再而三的战略或决策失误,就必然带来企业的致命,这取决于企业的能力,尤其是市场能力、管理能力、规避风险和核心竞争能力。

当企业能力不足或缺乏时,这就决定了“企业能辉煌一时,不能光耀一阵”,“风光不过五-十年”的说法。

所以,作为一个企业,提高企业能力很重要,首先是从企业家本身着手,提高自身的领导能力、管理能力,其次提高企业管理各层次的管理能力和技术能力,随后提高市场化能力、规避风险能力、核心竞争能力等等,避免类似一连串的救火失误事件的再次发生,保持企业持续的生命力。

发表评论





文章作者:

jannyy  

回复

使用道具 举报

*滑动验证:
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则

Archiver|手机版|小黑屋|HR研究网 ( 粤ICP备11064537号-5|

GMT+8, 2018-10-20 16:41 , Processed in 0.380990 second(s), 18 queries .

Powered by Discuz! X3

© 2001-2013 Comsenz Inc.

快速回复 返回顶部 返回列表