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三个和尚为什么没水喝?

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发表于 2011-5-28 22:22:04 | 显示全部楼层 |阅读模式
 在中国民间,流传着一个关于“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”的寓言故事,每次听过都会开心地笑笑,其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。  为什么在这个故事里,一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢?为什么有了三个和尚以后,就没有绩效了呢?
   
  在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新,能解决他们“喝水”的问题吗?如果我是这个庙的方丈的话,我想我能够轻松解决这个问题。
  土拨鼠的隧道是一项战略工程——企业首先要制定战略地图
  小时候没有太多好看的电视节目,我记得有一个叫《动物世界》的节目当时很吸引我,从那里我了解到了很多关于动物有趣的知识。很清楚记得有一期节目介绍的是土拨鼠,土拨鼠很会打洞,地底下弯弯曲曲、错落有致的隧道全是它们自己打出来的,最为奇特的是,土拨鼠会把隧道的入口洞打在隐密和避光的地方,防止被天敌发现,而把出口洞打在开阔和向阳的地方,以便出行时观察外部天敌的活动。
  我相信土拨鼠一定是有一种非常特殊的能力,才会打出如此巧夺天工的战略工程来。
  动物都能把自己的“战略地图”做到如此精准,更何况于人呢?我相信当我们掌握了BSC的内在原理后,我们所建立的战略地图一定比土拨鼠的地下隧道更好。
  聪明的士兵学会了目标分解——战略需要分解并形成目标
  在古代有一位骁勇善战的将军,为了保卫国家,他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢?将军犯愁了,最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说:“把你们手中的羽箭折断,谁能折断我就送谁上前线去!”
  士兵们拿着羽箭,跃跃欲试,用力地折,除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外,其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。
  后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前,对将军说:“将军,你带我去前线抗敌吧,我把所有的羽箭都折断了。”
  将军问:“你是如何把这些羽箭折断的?”士兵回答说:“把这捆羽箭打开,一支支很轻松就把它折断了。”
  将军挑到了最勇敢和聪明的士兵,带着他们去抗击敌人,取得了巨大的胜利。
  这个故事告诉我们,整体目标一定要分解,将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了,整体目标才能实现。
  三个和尚有水喝——实现目标需要绩效计划
  三个和尚没水喝,怎么办?
  三个和尚利用星期天的时间在一起开会,商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情,只是以前没有认真去思考和沟通而已。
  小和尚说:“我看得发明一种新的挑水设备才行,有三条扁担那种新设备,一桶水由我们三个人一起来挑。”
  大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评,大和尚说:“师弟啊,你真是没脑,你算过没有,要研究这么一个新玩意儿,得花多少银两啊!我们庙里付得起吗?再说了,这样挑水,行吗?”
  小和尚挠了挠头,对自己的提议感觉不好意思,傻笑了几声。
  二和尚发言了:“要不再买两套新水桶和扁担吧,一人一套,我们三个人每天同时去挑水,怎么样?”
  大和尚说:“二师兄啊,你这个想法也不这么样,不一样要花很多银两吗?你知道我们现在的财务状况并不好,哪有银两买新水桶啊!再说了,有必要买这么多水桶吗?”……
   
  大家讨论得非常激烈,这时候大和尚开始进行总结性发言了,他说:“在我们之间制订一个挑水的工作计划怎么样?按顺序轮流挑水,一人负责一天。”
  大家对这个不花银两、而且对自己没什么坏处的想法很有兴趣,纷纷发表意见。
  经过一天的讨论,最后大家达成了一致意见,大和尚高兴地说:“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了,真是太令人高兴了,今天我请大家吃麦当劳。”
  几天后,小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解决喝水问题的整体解决方案,方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下:1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3、大和尚负责考核工作,按挑水的数量给付银子,多挑的多给,少挑的少给,不挑的不给。
  三个和尚卖梳子的业绩为什么不同——绩效为什么不同
  据说有间大庙为了充分利用和尚资源,搞了个附属工厂,专门生产梳子。但梳子的销量一直不好,方丈很犯愁,决定让三个和尚去北京、上海、深圳的和尚庙里开拓市场推销梳子,而且还给每个和尚下达了具体的销售指标,三个和尚压力很大,带上盘缠匆匆上路了。
  一个月后,三个和尚回来了,销售业绩各不相同,大和尚一把也没有卖出去,二和尚卖出去了几十把,只有三和尚,签了一大堆订单回来,卖出去了几万把梳子。
  方丈在和三个和尚进行绩效沟通时,大家做了经验交流,事情的经过是这样的——
  大和尚来到北京的庙里,向和尚推销梳子,和尚说:“我们都没有头发,要梳子干什么呢?”,大和尚想想也是,在所有庙里碰到的都是别人同样的回答和同样的结果,所以一把梳子也没有卖出去。
  二和尚来到上海的庙里,向和尚推销梳子说:“你们虽然没有头发,但头皮一样要经常梳才对身体有好处,大脑要经常保健才好使。用梳子梳一梳,既能止痒,也能活络血脉。特别是你们念经念累了的时候,拿出梳子来梳梳头,能使头脑清醒,对健康有百利而无一害”。和尚听他说得有道理,就向他买了几把梳子,一个月下来,也就卖出去了几十把。
  三和尚来到深圳的庙里,找到方丈,向方丈推销梳子说:“你们广东人是最爱求神拜佛的了,要使你们这里的香火更加鼎旺,你要多买些梳子才行。”方丈说为什么呀?三和尚说:“你们不是经常接受一些香客的捐赠吗?接受别人的东西总得有所回报吧,买梳子作为礼物就是回报给他们最好的产品,你还可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话号码,还可以写上积善梳三个”。方丈觉得很有道理,于是就向三和尚下了订单,一个月下来,三和尚在深圳签到了几万把梳子的订单。
  这个故事告诉我们,市场是可以创造的,老是想着“和尚没有头发就不要梳子”的理论就错了,和尚不要梳子,我们可以让与和尚相关的人要梳子啊。
  三个和尚对方丈都不满意——不同的绩效需要不同的激励
  据说三个和尚推销梳子回到庙后,转眼三个月的时间过去了。老方丈一直在思考一个问题,那就是如何激励他们:大和尚一把梳子也没有卖出去,完全没有业绩,如何惩罚他?二和尚卖出去了几十把梳子,业绩很一般,该奖励他还是惩罚他?三和尚签了一大堆订单回来,卖出去了几万把梳子,业绩很好,该如何重重的奖励他?
  方丈把大和尚叫到面前,对大和尚说:“你花了这么多银子,一把梳子也没有卖出去,我要撤你的职,以后你不配再做管理人员了,你到后房去扫地吧!”大和尚心中暗喜,没想到方丈对自己的处罚竟然这么轻,心里哼着小曲,到后房扫地去了。
  方丈把二和尚叫到面前,对二和尚说:“你到庙里这么多年了,工作一直没有什么起色,你要好好反思一下自己,为什么绩效总是不太好。这次你去上海推销梳子,差旅费是最高的,本来我认为你的业绩也应该是最好的,但你让我很失望,你以后要多多的向小和尚学习,这次本来我准备要给你加薪的,我看就算了,等到明年再说吧。”二和尚给方丈骂了一顿,心里很不痛快,他觉得自己已经尽全力了,而且给庙里赚了钱,为什么什么也没有得到呢。
  方丈把小和尚叫到面前,对小和尚说:“你这次做得很好,对庙里的贡献非常大,我准备给你重奖的,但我想还是升职最好,以后你就接替大和尚的工作,负责庙里的管理工作吧。同时庙里再奖励你一百块钱,期望你以后继续努力工作。”小和尚没想到自己付出了这么大的努力,却得到这么少的回报,本来期望方丈升职自己做副方丈的,但没想到却只换来了一个普通的管理岗位和一百元奖金,心里非常失望,甚至想辞职马上走人。
  这个故事告诉我们,激励要及时、准确和有针对性:对大和尚轻描淡写的降职没有任何效果;对二和尚的批评无关痛痒;对小和尚的激励太轻,完全没有任何效果。与其用这样的激励还不如不激励。
  三个和尚都成了职业经理人——绩效管理
  据说三个和尚在内地的某间小庙自从解决了喝水的问题后,名声大躁,被当地衙门评为先进部门和先进个人,被电视台、报纸传媒炒作得很厉害,三个和尚在全国四处巡回演讲和作报告,获得了不少的掌声、鲜花和荣誉,也得到了不少实惠。
  再后来,三个和尚都感觉自己变成大和尚了,小庙容不下自己了,都从这个小庙辞职了,到北京、上海和深圳的大庙去做职业经理人了。
  北京庙。大和尚到北京庙后,马上对没有水喝的状况进行了调研,由于庙离河边很远,他决定让三个和尚在挑水的时候搞接力赛,每个和尚挑一段,搞分工与协作。第一个和尚从河边挑到半路,接下来休息,第二个和尚继续挑,挑一段路程后又传给第三个和尚,第三个和尚挑到缸里倒水,空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛,大家都觉得公平,而且挑起来一点都不累,每天水缸很快就满了。
  深圳庙。二和尚到深圳庙后,也马上对没有水喝的状况进行了调研,由于来深圳的和尚多,他决定在三个和尚之间引入竞争机制,谁挑得多,谁的工资就高,而且签短期工作合同,谁挑得少,谁的工资就低,甚至被炒鱿鱼。三个和尚感到了压力,拼命去挑水,每天水缸很快就满了。
  上海庙。三和尚到上海庙后,也马上对没有水喝的状况进行了调研,由于庙里银两充足,他决定在庙里安装自来水,进行技术创新。在安装好自来水后,他给三个和尚安排了值班计划,每人负责一天接水倒水的工作,由于操作简单,每天水缸都总是满满的。
  这个故事告诉我们,三个和尚作为职业经理人是成功的,因为他们在不断的创新,引入了新的机制,搞机制创新、管理创新、技术创新。环境在变,观念要变,方法也要变,只有创新才能打破常规,才能获得成功。


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