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留住优秀人才

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发表于 2011-5-14 00:15:56 | 显示全部楼层 |阅读模式
 企业内所有的事,都需要有人去做、去执行,但是光有人没有人才,没人用心用智,如同呆板的机器,虽有生产和一致的动作,却不见得能产出价值,替企业创造盈利,因此企业都会期盼,拥有表现优越、智能出众的人才,能够提升营运绩效,帮助企业创造价值,让企业成长、发展与获利。  拥有人才是企业所盼望的事,发掘、培育和留住人才,更是挑战各家企业,是否有领导能力,能否带领企业成长的重要大事。许多企业叹息人才难求,然而也有许多人才抱怨志不得伸或难以出头,更有人抱怨工作成果被他人或主管所窃,变成他人的功勋或奖赏,自己却遭埋没晋升无期。
  能力熟练的人才,随时能为企业建功,这种人才有目共睹,容易受到老板或主管的青睐,也容易得到优厚的待遇,因为一旦疏于照顾,就成为猎人公司标的,会被有心人挖走。但有更多的潜质人才,需要时日培养和训练,这种人是企业的隐形资产,只要时机一到,就会创造辉煌的成就,问题是,他们经常被忽视,许多企业就因为失去明日之星而停滞。
  人才的培育有一些盲点,许多人认为培训是项义务,把出钱培训当作安抚员工或提升企业形象,而员工也把接受训练当作权利,彼此以训练的时数做为企业价值和能力评估的标准,不问这些训练是否针对企业所需,是否对症下药,是否因材施教,以及是否让人成材,以致效果不彰。之所以如此,盖因对人才的需求与定义不够明确。
  想要拥有优秀人才,就须提供环境和机会让人才出头,还要有培育与留住人才的策略,这需要有计划与有方向的作业,也需要有制度和有厚度的奖励。人才的发掘与培育,应该针对需求、针对功能以及针对人才的特质。有些工作智慧,必须企业内部给予「环境、方向和挑战」去孕育,而通俗或专业知识,则赖个人的努力和进修去学习。
  有些老板或主管,思想敏捷、能力出众,事无大小势必躬亲,下属发言未及半就被打住,这类主管与下属之间缺乏双向沟通,下属就只学会奉命行事。另有老板或主管疑心病重,不敢将重要大事托付下属去做,即使下放,也是有责无权,在这样主管之下工作,得不到机会历练,难以独当一面,也成就不了人才。
  培训其实是一种策略,既然是策略,就一定有目的,培训的目的在于「领导者想将低阶、低薪或潜质人才,培植成企业所需人才,让人才不但熟悉企业所需,在养育中对企业有所贡献,还在受训之后提升能力,对企业有更多、更高和更大的贡献,并从心喜爱自己的工作,乐于留在企业」。
  因此,培训须先确定需要什么人才,界定所须培育的项目,分辨何者需外援,何者可内训,何者由员工自理,何者由公司付费。有些训练可以采用上课的方式去达成,有些训练则须藉实务的历练去增长见识与智慧,不能分辨清楚培训的策略与目的,训练就了无意义,人员只是受过训而不确定能成材,也留不住人才。
  留住人才所需的奖励,依赖有效的制度和诱人的厚度。针对成就,该给予高薪让人长期受益或一次给付,提供什么福利,是否分享股权,这须要明确的制度。然而人有惰性,优秀人才在享受高薪与高福利后,免不了会自我膨涨,因贪图安逸失去冲劲,渐失「优秀」的特质,这仍然须要制度去做约束。
  失去干劲的人才,能力并没有流失,但须要领导者给予适当的目标和挑战,让其充实和突破,恢复干劲和信心,只是这种目标和挑战,须要针对企业之所需,还要为人才带来利益,这也再次挑战领导者留住人才的智慧。
  企业领导者与执行者的任务彼此不同,领导者的责任在看清方向、设定目标和制定策略,又随时因应环境的变化去调整策略,执行者的责任则在实现目标和履行策略。领导者要扮好自己的角色,不要抢做执行者,让实际负责行动的众多人没有机会学习和展现能力。企业需要领导人才,还需要更多的执行人才,选择、培育和留住各种人才,企业才会欣欣向荣。
  该如何留才,这是领导者的事,留不住优秀人才,显示领导者无能,没有适当的策略,然而人是否为人才,这无关有否培训或培训多少时数,在于人是否有上进心,想要成为卓越,有心上进者,不待别人培训,自己会自寻机会力求上进,那时候就应了一句话:「此處不留爺,自有留爺處。」
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