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做做用工成本“加减法”

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发表于 2011-5-14 00:11:26 | 显示全部楼层 |阅读模式
 企业用工成本管理一直以来是人力资源管理实践的重点工作,同时也是个难点,随着最低工资的逐年提高,用工成本管理的需求已是一个不得不面对和解决的问题。  我们知道,无论是那种类型的企业,人力资源都在承担着一个共同的角色,那就是提供优质服务,满足客户需求。那么如何实践这一点呢,我们有一个方法论:分析需求的HR可控因素、HR不可控因素和HR可影响因素。这里笔者将围绕这个方法论,结合HR最佳实践,跟大家一起做做用工成本的加减法。
  实施定岗定编,预算管控编制
  我们通过实践过程发现,在企业用工成本管理方面,HR可以直接有效控制的因素是“用人需求”的核准和“岗前储备周期”的核定,而这两个因素也正是企业用工成本增加的主要支出口,尤其是劳动密集型的制造企业,多1个操作工的需求,就相当于多增加3-4个操作工的用工成本,故做好用工成本的减法,首当其冲应从这里入手,实践中最好方法是定岗定编,做编制预算管控。
  传统意义的人力资源规划,是通过一些理论的数学回归方法来预测未来企业人力资源的数量、质量和结构,实践表明,此种方法一来缺乏一个可实践的逻辑,二来对企业面临的用工成本问题很难起到帮助。
  在实践中,我们的人力资源规划,是以定岗定编为基础,通过编制预算的方法,分析测算企业预算中年度的人力资源数量、质量和结构。
  这种预算过程,对企业用工成本的管控有着实质意义:
  1. 编制预算的出发点是满足企业年度经营目标的用人需求,匹配企业战略
  2. 预算过程是综合企业生产扩张的进度计划、历史人员流动指标和各岗位的标准编制,运用企业人员流动模型计算每个阶段的人员净需求,以及这些需求真正需要外部招聘的是多少,企业内部自身能够供给的是多少。
  3. 预算结果能够发现当期企业人力资本管理的问题所在,并结合战略针对性指导年度人力资源各项工作的方向和目标。
  案例分享
  笔者所实践的某公司2008年人力投入13294人,月均人力产出1981单位,实施定岗定编后,2009年人力投入10399人,月均人力产出2571单位,对比2008年,在人员效益提升0.36单位的情况下,按人均1800元/月,09年全年度节约用工成本1.22个亿RMB.同理,2010年产量持续提升的情况下,全年度节约用工成本7.4个亿RMB,这仅仅只是个显性的用工工资成本,真实节约的人力成本远不止这么多。
  适时争取政府培训补贴,实现人力资源收益
  政府政策因素使HR不可控的因素,但是HR可以通过各种举措影响它,进而实现HR服务的增值。
  当期各地方政府为推动本地的人力资源发展,都会适时的出台一些引导人力资源走向的优惠政策,HR实践表明, 我们需要时刻关注这些政策变化,并及时出台相关配套措施,促成企业内部的人力源收益,实现用工成本的加法效应。
  案例分享
  笔者所实践的公司从2008——2010年度,累计申请到账的政府培训补贴,共计492.91万RMB.
  改革工时政策,提高用工收益
  企业内部的政策虽然根源于企业文化,但也是HR可以通过一些举措影响的,进而实现用工成本的管理。
  传统的制造企业,通常采用单一的标准工作时,但这种工作时在生产出现不间断连续作业时,就需要增加至少1倍人员的用工需求,以满足3倒班的用工需求。
  如果不增加用人需求,在标准工时下实施加班,就需要增加1.5-2倍的平时加班费,由此产生的用工成本,不亚于增加1倍的用工需求,另外还要承担加班时间超出的法律风险。
  此种情况下,改革工时政策,实施综合工时,不失为一种在总用工成本不增加的情况下,实现用工成本加法效应的好方法。
  实施综合工时对用工成本的管控的意义在于:
  1. 保证了生产用人需求的同时,不会增加总体用工成本;
  2. 给予员工合理加班,增加了员工收益;
  3. 规避了劳动法关于加班时间的法律风险。
  提高人力资源服务水平,控制员工流失率
  流失率对于大型制造业的用工成本管控而言,是一个直接的晴雨表。流失率虽然直接源于员工个人的诸多因素,但也是HR可以通过诸多举措影响的,而且是需要关键影响的,尤其是劳动密集型的大型制造业。
  对于一个上万人的大型企业,每月控制1%的流失率,就可以节约至少每月100人的外部招聘用工成本,同时能保留熟练员工,节约从新手到熟手的培训成本。
  HR实践表明,企业流失率的管控是一个HR系统服务水平提升的过程,重在引导管理者对员工的尊重和关爱,优化HR服务流程,引导员工的职业发展。
  总之,企业人力资源成本管理需要开源节流,但更要有正确的方法论,抓住主要矛盾,集中重点力量解决HR可控成本因素,发挥优势资源解决HR可影响成本因素,这样才能从实质上解决企业用工成本的困扰,同时保障员工利益。
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