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基于战略的房产开发敏捷组织设计——以某房产开发为例

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发表于 2013-7-19 15:42:32 | 显示全部楼层 |阅读模式
摘要:大量的研究表明,组织结构和战略之间的关系十分复杂,组织结构要服从战略安排的思想是组织工作不可变更的重要原则,只有企业所选的组织结构与所制定的战略相适应时战略竞争才能持续下去因此企业组织结构的建立、变革与发展,从总体上说都是为企业的战略服务的,而房地产开发收到外围市场、国家政策影响巨大,要求在开发过程中,需要灵活调整战略和开发方式,以面对外部环境的调整,本文所探讨的正是基于战略考虑,敏捷组织的设计,试图重点介绍和分析企业组织与战略的关系,及组织的动态变化管理。
某经济技术开发区为国家级开发区,位于中国东南沿海厦门湾南岸,处在上海、台湾、香港三大经济区的中间地带,是建设海峡西岸经济区的重要组成部分和港口经济发展的龙头。开发区设有开发区有限公司和开发区管委会,是典型政企合一的管理形式,该开发区经过20年的发展,面临转型升级的发展要求,规划在未来开发一个人工岛屿,作为转型升级的重要尝试。过往,开发区主要是以卖地、港口经济为主,而土地越卖越少,并且直接买土地的附加值不高,对开发区有限公司的可持续发展并不利,因此开发区有限公司规划未来自行开发一片土地,并做长期可持续经营,以此作为典型模式,若外围有机会,可以走出地区,向外拓展。开发区有限公司下设人工岛开发部,负责整个人工岛开发事情。在项目最初期,主要是拆迁赔偿、填海造岛、开发论证、研究等,作为一个部门由开发区有限公司直接操控,有利于资源的统一调配和工作协调,然而随着人工岛开发的深入,面对市场的时候,政企合一的开发区有限公司并不能全身心投入到人工岛开发工作上,因此需要对人工岛开发管理进行审视和组织的重新设计。
一、      敏捷组织设计思路
开发有限公司对人工岛开发具体的开发模式并没有完全确定,还处于论证阶段,而开发的目的是明确的,就是要成功开发这个岛屿,让它成为一个国际型、中高端、低密度、休闲度假生态型岛屿。人工岛的开发经营模式论证中有三个备选方案,三个方案同时也代表了人工岛开发的三个阶段。开发的主体形式是以一二级开发为主、二级开发为辅。一级开发中填海造岛是基础,一二级联动开发是组织管理模式设计的最重要考虑 。

因为开发的阶段是递进的,开发的模式是变化的,因此,组织也应该是动态变化的,应该能对开发进程做出灵活的应变,而同时,组织又应该是基于战略,服务战略的,战略不同,组织目标不同。
根据以上情况,提出以下组织设计思路:

根据以上思路,在组织设计过程中结合外部案例,遵循组织设计中简洁高效、便于协调的原则,最初设计了三套组织架构,每种组织架构都是在上一种基础上进行演变,让组织可以平滑过渡。
一、      组织形式的选择
房地产开发企业的项目管理方式大体上有部门制项目管理、事业部制项目管理、大项目部制管理(矩阵式) 、公司制项目管理。
组织形式
定义及特点
部门制
项目部与公司其他职能部门为平行关系,也称直线职能制,项目管理所涉及的前期开发、规划设计、工程管理、材料、预算等的管理均在公司层面的职能部门中得以设置,项目部仅仅负责日常常规的工程建设阶段的运作组织。是各种组织形式中权限最小的一种,相对简单。适合本地单一项目运作阶段设置
事业部制

按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下,拥有完全的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。适合多项目、跨区域项目管理设置。
大项目部制(矩阵式)

总部仍然维持直线职能组织形式下的职能部门设置,项目开发所涉及的项目开发、规划设计、工程管理、预算、材料等职能均在一级职能部门,但较为宏观。但在对应的项目工程建设阶段,相关职能部门均往大项目部派驻职能管理或业务支持人员,其职责一是落实公司的规范管理,二是为所派驻的项目提供服务支持,接受双重领导
公司制

项目公司属独立法人,是独立核算、自负盈亏的利润中心,通常作为单一项目运作。常见情形是,项目的前期开发和拆迁及规划设计均由该项目的投资方提前完成,项目公司的设置任务是工程建设、楼盘营销。当该项目任务完成,项目公司或撤销或转为物业公司。项目公司制的权限相对较大。
部门制,与现在实施的形式相同,组织变化会最小,隶属开发区有限公司下,可以充分利用开发区有限公司现有的人力、财力、物力,但是工作时需要各个部门间协同,需要层层向上请示,自主决策权力小,不利于对外部环境的灵活应对,因此,这种组织形式适合于单纯的填海造岛阶段,即第一种开发经营模式。
事业部制,相对独立,灵活,权力下放,自主经营,自主决策,应对能力强,内部职能完整,利于开发区有限公司抽身具体事务,扩大管理范围,也有利于人工岛的专业开发。此组织形式适合于一二级联动开发,面向市场阶段。
大项目部制,基于开发区有限公司专业管理,各个条块需要有专业的人员可以支持人工岛,这种形式多用于外地开发项目时采用,本项目在本地,开发区有限公司也不具备相关专业人员,因此,不适用人工岛。
公司制,成为独立法人,人工岛将获得最自由的开发权,但是将人工岛资产装进新公司,成本过高,此组织形式也不予以考虑。
    因此,在组织形式上,考虑部门制和事业部制,根据开发经营模式而定,单纯填海造岛,卖地,部门制足以;若一二级联动开发,自主开发、他人开发、合作开发都有,采用事业部制。
二、      敏捷组织架构设计
经过反复的讨论和论证,开发区有限公司最终决定以“一二级联动开发”作为开发经营模式,因此,项目组的组织设计以此开发模式为主。
根据组织设计思路,对此经营模式下的组织目的,组织能力等进行了分析。

从组织关键能力中,可以分析出,此开发经营模式下,组织的主要职能包括:规划设计职能、工程管理职能、营销策划职能、投资管理职能、人力行政管理职能和财务管理职能。参考外部房地产开发组织架构设计,为该人工岛组织设计如下。

组织特点:
(1)三级决策体系,由副总、总监等直接管理下属岗位,下属岗位不分层级,直接向副总、总监等汇报,总经理管部门负责人,决策直接而快捷,利于对外部环境变化作出最快速反应。
(2)职责明确、条块清晰。
(3)岗位设置简洁而又涵盖所有部门职能。
一、      组织调整与变化
为了更好地让现有的组织过渡到设计组织,项目组设计了组织的过渡方案,将暂时还不需要的职能和岗位进行了撤销或者减少,这样整个组织变得更为简洁:

当营销工作量越来越大,而开始二级开发的时候,与外部开发商合作越来越多,可以将营销策划部拆分,组建成为投资策划部和营销部;当财务资金来往越来越频繁,而人工岛事业部需要进行独立核算、预算管理时、预防财务风险时,设立独立财务部,由开发区有限公司财务部派人员进驻,财务由开发区有限公司直接管控。
组织演变原则:
1、         目标导向原则:组织是实现目标的载体,需要根据企业的战略目标和导向来设置。
2、         管理明确原则:避免多头指挥和无人负责现象,不存在职能的空白和交叉
3、         有效管理幅度原则:管理人员直接管理的下属人数在合理的范围内
4、         相近归类原则:不需要每项职能都设置一个部门,可以将相似的职能归类到同一部门,相近工作归类到同一岗位,在确保职能承接同时,保证部门和岗位的精简。
5、         便于配合协调原则:部门设置需要考虑价值链,避免跨技术线、业务线和职能线
人工岛员工实施岗位竞聘制度,每两年全体起立,全部岗位进行竞聘,保持员工的动态流动,竞聘在全开发区有限公司范围内开展,有限公司及其全资子公司人员可以到人工岛工作,每次竞聘都需要进行绩效考核,工作绩效不佳的员工很有可能会被边缘化,甚至是失去工作职位,竞聘制度一方面保持组织的动态变化,另一方面也给员工施加压力,无形督促员工提高工作绩效,从而提高整个组织的工作绩效。
一、      小结
敏捷组织是一种全新经营思想指导下的灵活组织管理行为,与市场变化和战略变化息息相关,企业参与外部竞争是不断的管理创新和组织创新过程,通过一系列企业组织结构的调整和创新, 是实现企业资源的有效集成,获得竞争力的有效途径。适应所有企业, 万能组织是不存在的,即使企业设计出自认为最优的组织架构,也不是一成不变的,战略与组织架构的互动永远是企业最为重要的管理话题之一。

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